时代在变 竞争的本质不变

  最近读了《商战》,个人感觉很好的一本书,虽然通用,柯达已成过去,但竞争的本质不变。就像人类历史经历一代又一代,但对于金钱、名利的追逐从未停止,这就是人性。

  

 

  一、顾客导向转向了竞争导向

  因过多的选择,有限的心智,经营方式已从顾客导向转向了竞争导向,因此现在更重要的是了解你的竞争对手。

  定位四步法:

  第一步,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁?竞争对手的价值是什么?”。

  第二步,避开竟争对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置—定位。

  第三步,为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状

  第四步,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上要有足够多的资源,以将这一定位植入顾客的心智。

  二、生产力革命

  第一次生产力革命,是通过泰勒的《科学管理原理》,大幅提升了体力工作者的生产力。

  第二次生产力革命,是通过德鲁克开创的管理学,大幅提升了组织的生产力。

  第三次生产力革命,是通过特劳特发现的“定位”,大幅提升了品牌的生产力。

  三、4种战略形式

  1.防御战适用于市场领导者。

  1.1只有市场领导者才能打防御战。

  这听起来直截了当、明白易懂,其实不然。只有在顾客心智中建立的领导地位才具有强大的势能,这股力量并非源自实际市场上的领导地位而是来自顾客认知上的领导地位。

  1.2最佳的防御就是有勇气攻击自己。

  由于防御者处于领导地位,防御者在顾客心智中占有认知优势,所以提高地位的最佳途径是不断对这一优势发动进攻。换言之,你要通过介绍新产品或新服务来取代现在的产品或服务,以此强化领导地位。

  1.3强大的进攻必须加以封领。

  2.进攻战适用于处于第二位的企业。

  2.1领导者位置的强势是重要的考量因素。

  这条原则同防御战第一条原则完全相同。但是,领导者把精力放到自己身上比第二位或第三位公司把精力集中到领导者身上要容易得多。处于第二位或第三位的公司应该做的是把精力放到研究领导者身上。

  2.2在领导者强势中发现弱点,并对此发起攻击。

  这里没有印刷错误。我们指的是要在领导者“强势”中找弱点,而不是在“弱势”中找弱点。因为领导者要想阻击进攻,就不得不削弱自身的强势,这是他们不愿意做的事。有时,领导者会有些弱点,而那仅仅是弱点而已,并不是他们强势中的固有部分。他们只是忽略了那一点,或者认为它不重要。

  2.3在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。

  最理想的进攻状态是单一产品,品种齐全是一种奢侈,只有领导者才能负担得起。进攻站应该在狭窄的占线上打响,以确保获得首期战果。

  3.侧翼战适用于再小一些的企业。

  3.1最好的侧翼行动应该在无争地带进行。

  3.1.1发动侧翼战,并不需要生产出不同于市场上任何已有产品的新产品,但是你的产品中必须有创新或独特的部分,要让顾客把你的产品归为新品类。

  3.1.2要想发动一次真正的侧翼战,你必须第一个抢占细分市场,否则就变成了向严密防守的敌人发动单纯的进攻战。

  3.1.3发动侧翼战需要独特、有远见的眼光。其原因在于,在一次真正的侧翼战中,新产品和服务项目并没有现成的市场。

  3.2战术奇袭应当是计划中一个重要的组成部分。

  3.3追击与进攻同等重要。

  3.3.1如果没有追击,胜利就不会有很好的效果。

  3.3.2喜欢做市场调查的企业管理者常常发现,发动侧翼战非常困难,他们总是想用调查代替远见。

  4.游击战适用于本地或区域企业。

  4.1找到一个细分市场,要小得足以守得住

  4.2不管有多么成功,水远不要像领导者那样行动。

  4.3一旦有失败迹象,随时准备撤退。

  4.4经典的游击战术:要找到个大到足以赢利但又小到无法引起市场领导者兴趣的细分市场。

  5.几个事实:

  1.防御者胜算大。一次针对600家非防御公司为期2年的调查,只有20%的公司市场占有率提高了2%及以上。如果你没有占领顾客心智中制高点的话,只有一个好产品是远远不够的。胜利通常属于控制了顾客心智阵地的那一方。这就是克劳塞维茨的第二个原则:防御优势原则。

  2.强势中的弱点,就看能否找到,找准。例如真彩发现柯达胶卷的老化问题。

  3.专注。联邦快递只做隔夜达。

  4.每100家公司里只有1家应当采取防御战,2家应当采用进攻战,3家应当采用侧翼战。

  6.几个实例

  6.1《商业时报》VS 《华尔街日报》

  战略是直接由进攻战的三条原则发展而来。

  第一条原则:将战略考量的重点放在领导者强势上。换句话说,就是把精力集中在《华尔街日报》上,而不是你自己身上。

  第二条原则:在领导者的强势中找到一个弱点,并攻击此弱点。像许多垄断者一样,《华尔街日报》面向所有人的所有需求,这是它的强势,也会变成弱点。纵观《华尔街日报》主要有2个版面,一个是互联网(从名字上也可以得到很好的印证),另一个是商业领域。

  第三条原则:在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。《商业时报》只做商业领域,在《华尔街日报》的一半阵地上对它发起进攻。

  四、商战的战场是用户心智

  1、什么才是事实呢?

  请不要犯傻了。广告和促销决不会那么容易改变错误观念。如果你想跟消费者心智中的认知作对,你必输无疑。

  每个人的头脑里都有一个暗箱。你向这个人推销产品或做广告时,他会瞅瞅他脑袋里的暗箱,然后才说“对”或者“不对”。

  在今天的市场营销中,你所做的最白费力气的事就是企图改变人的心智。心智一旦形成,几乎是无法改变的。

  到底什么才是事实呢?事实就是顾客脑子里的认知。可能这不是你认同的事实,但这是唯一你得应付的事实。你必须先承认,然后再着手应付。

  2、我们要做什么?

  2.1探察其他公司在顾客心智中占据了什么位置,要找出是哪家公司在占据客户心智的制高点。

  2.2要针对竞争对手制定战略战术,而不是针对你自己的情况制定战略。

  五、关于品牌延伸

  1、品牌的延伸就像玩跷跷板,一个名称不能代表两种不同的产品。在跷跷板上,一个人上去了,另一个人就要下来。

  品牌的延伸就像诱人的陷阱。短期内,品牌延伸通常总是成功,就像米勒莱特一样,还有健怡可口可乐。但是以长期看来,品牌延伸通常都是以失败告终。

  2、每家公司都有3种类型的产品:一种是做广告的产品,一种是销售的产品,还有一种是赚钱的产品。许多公司最大的错误是混淆了应该销售的产品和应该做广告的产品。只要顾客到你店里,你像他提供什么食品都无所谓。但是如果产品会削弱你的地位,对它的广告就是极大错误。

  例如麦当劳,应该做广告的产品是汉堡,销售的产品可能是小食,赚钱的产品是可乐。

  3、品牌延伸的失败案例。

  3.1 1976年,库尔斯啤酒只有一种品牌,投入200万美元的广告费,占领了12个州,那时它的销量反而更大。而1984年,库尔斯啤酒在44个州投入3300万美元的广告费,推出2种品牌,销量反而更小。又是一个断绝自己财路的例子。

  3.2米狮龙也重蹈米勒公司的覆辙。米狮龙淡啤推出3年后,普通的米狮龙啤酒销量开始下跌,并逐年递减。结果也是解雇了广告代理商。

  六、战略与战术

  1、战略服从战术。战略目标就是让战术层面的工作顺利进行。

  2、战略决定成败。

  如果战略高明,那么就算平淡无奇的战术也能取胜。如果必须用最好的战术才能取胜,那么这种战略就不合理。

  换句话说,依赖出色战术的公司同时也在依赖不合理的战略。所以,倘若一家公司采用下列两种方式,就会失败。第一,依赖蹩脚的战略;第二,依赖于出色的战术,历史证明这种情况很少出现。

  3、千万不要做单方面的思考。

  一位优秀的商业战略家会预计到对手的反击行动,商战的许多原则都考虑了反击的危险。

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新零售真正之战是距离之战,距离的核心是情感距离和空间距离,一个靠情商运营,一个靠智商运营。情感距离的体现主要是两大方面:服务价值和品牌归属感。服务价值就是我们能为用户解决什么问题,不是单一的产品配送问题,配送是空间距离的问题,而是我们有一个离顾客最近的需求解决方案,比如吃饭是顾客的需求,而买菜的原料和送菜的过程(甚至是做菜)是解决方案。再比如退烧是顾客需求,退烧药和退烧贴是解决方案。社区亲子活动、社区年轻人厨艺体验等就是品牌归属的事情,所以这里面就有很多的需要情商做的事情。