房地产大IP时代来临

  花拳绣腿表面功夫再难忽悠客户,粗制滥造库存产品难以重见天日。新时期,唯有不断在产品力研究创新,最终才能赢得客户芳心。市场正快速回归到资本和产品竞争时代。

  那些以债养债、过于追求销售额及排名的企业只会越做越难,就像上坡滚雪球一样,总有一天滚不动;今后市场主角只有两类企业:一类是产品力很强的企业,一类是具备很高资本运营力的企业。前者比较优雅,后者可能通吃。

  两年前,有媒访采访宋卫平问道:2015年希望达到多大的规模?

  彼时为绿城集团董事长的宋卫平回答——“我们真的不要规模了,排名掉下来就掉下来,把应该做的产品做好……要着眼于把品质、服务做好,着重于转型,着重于养老,着重于做一个服务商……”

  “产品痴人”的语录如今言犹在耳,而绿城却早是“嫁与东风春不管”。宋卫平宣布告别绿城时,有人断言“工匠精神在商业游戏面前彻底破产”,是只重产品的“工匠精神”把一家公司带上了绝路。

  凭尔去,忍淹留?告别总避免不了伤感。产品教父宋卫平成败功过自有后人评说。但曾几何时,行业内反而悄然掀起一股“产品思潮回归”的风尚。

  兰德咨询公司总裁宋延庆专注房企战略管理咨询18年,曾服务过600余家客户,他最近发觉,越来越多的开发企业在执著于两件事:其一,针对媒体轰轰烈烈做多渠道整合宣传;其二,私底下悄悄地在产品线研发推广上发力。誓要把这“一明一暗”结合起来,做成企业新爆点。

  早在10年前,兰德已前瞻性地将业务重点转移至房企的产品线咨询,如今公司似已进入“收割期”。

  “近几年,我们明显感觉到开发商战略正快速地移向产品层面的竞争。现在的客户博闻广交,尤其是高端客户见多识广。北京的一个准高端客户在孙河、台湖、中央别墅区等几个产品集中的地方转转,孰好孰坏,谁的性价比高,一圈下来心里就有数了”,宋延庆表示。
  房地产开发早期进入门槛低,市场好,只要有钱就能拿地,只要有地就有货值,只要有货值就有销售额。反之,下跌也没门槛,只要一两年不拿地,销售额就能从3000亿滑落到1000亿。

  如今,光凭花拳绣腿表面功夫已很难忽悠客户,唯有不断在产品力方面研究创新才能赢得客户芳心。在宋延庆看来,市场正快速回归到资本和产品竞争时代,今后房企的核心竞争力主要取决于两点:一是产品是不是过硬,有没有“人无我有,人有我优”的产品发力点;另外,是要有资金实力。

  未来他的预测是,那些以债养债、花光卖净、过于追求销售额及排名的企业只会越做越难,就像上坡滚雪球一样,总有一天滚不动;今后在市场唱主角的主要是两类企业。一类是产品力很强的企业,一类是具备很高资本运营能力的企业。而前者比较优雅,后者可能通吃。

  “产品要守正,营销才出奇”

  房地产产品是企业利用“原料”即特定土地属性,针地差异化目标客群,推出具有相似特征的项目群集合。

  在产品基础的汇聚便形成房地产产品系列,如万科金色系,华润置地橡树湾系列,龙湖艳澜山系、泰禾院子系等。
  再从市场细分则为产品线——一组相同或极其相似的产品。而一个产品系列中的项目可能有一条或多条产品线构成。

  按照兰德咨询研究定义,一个产品线可作为一个独立的财务核算单元。比如,房企大型综合体中住宅产品线和商业产品线就可以分别行独立财务核算。
  事实上,行业三十年一路粗放型发展,最高曾达到50%的行业高利润,而当前这个数字已经下降到10%。常人之情,穷则思变。房企的发展内核正慢慢沉淀回归到产品和服务。政府也在鼓励工匠精神,要给好产品发展空间。一条事关产品力打造的赛道已在企业身后长长地铺开。

  据兰德咨询公司不完全统计,截止2015 年底,全国有50多个恒大绿洲,40多个万科城,20多个华润橡树湾,还有100多个碧桂园,100 多个万达广场!
  正如没有万达广场就没有万达,优异的产品线开发正如别在企业胸前熠熠生辉的奖章。兰德咨询认为,当前行业主要分为住宅产品线与商业产品线两大类,比如住宅产品系有为我们熟知的碧桂园、万达公馆系、绿地新里系、星河湾、孔雀城、融创壹号院、金茂府等,而商业产品线则包括知名的中粮大悦城、万达城、金融街中心、来福士、绿地中心、华润五彩城、龙湖天街系等等,构成了行业产品线主流骨架。

  争当“产品预谋家”

  据兰德咨询统计,百强房企中 92% 的企业都在推行产品系列化开发,每个企业平均有 3.9个产品系列。

  万科集团早在1999 年就成立了建筑研究中心专事产品研究与创新。同时,万科还很注重将产品进行系列化和产业化:很早期就有四个住宅产品系列,城市花园系列、四季花城系列、金色系列和自然人文系列。甚至在新产品启动之初就做到了规划先行;万科集团的商用地产产品线在早期就规划出万科广场、万科生活中心、邻里家三个系;公司2014年启动的写字楼商办产品线也从高端到低端也分别规划为万科中心系、金域国际系和万科天地系。

  保利在成立15周年之际,顺势推出高端“和系”作品战略。“和系”分为“和光系”与“和锦系”两大产品线。“和光系”为大师级作品,代言先进理念前沿建筑,注重建筑、自然、光影与人的深层交流;“和锦系”为具备全球眼光的国际化精英住区,以国际顶级居住理念与手法打造产品。“和光系”与“和锦系”意蕴是既“以和为贵”又“和而不同”。

  随着房企对产品力影响的认识愈发深刻,越来越多企业不惜重金砸下投入研发。

  2014年,为打造真正有竟争力产品线,旭辉集团在上海耗资数千万元,建立5000平米“旭辉集团产品研发中心”,作为重点产品孵化基地。2015年,旭辉还与清华大学成立清华大学—旭辉集团可持续住区联合研究中心,共同研发更加生态、节能、环保的人居产品。同年,旭辉地产的首条高端产品线“铂悦”系落子苏州,在长三角豪宅市场发力,定位“像汽车行业一样去做高端产品线”。

  据悉,许多标杆房企的领导,比如万达王健林、恒大许家印、碧桂园杨国强、绿城宋卫平等,都是非常重视产品的“看图疯子”。据说许家印有过半的时间花在产品上,杨国强至今还亲自改图。宋延庆指出,“有些房企只是艳羡别人业绩高增长,却不知道人家是把过半时间花在产品上,从这个意义,这赚的也是辛苦钱,但也是真功夫。”

  打造产品超级IP

  同一市场,地段相邻、定位相似、品质相当的不同竞品项目,有的卖得快,有的卖得慢;有的不仅卖得快,且售价高,而有的不仅价格低,还卖得慢。究其原因,只能说,产品竞争力或吸引力高低使然。

  市场转入买方市场后,产品力如何决定了销售好坏。在宋延庆看来,产品已成为除资金外影响企业业绩第一要素。无论市场如何变化,“酒香就是不怕巷子深,好房子永远不愁卖”。
  根据研究与测算,兰德咨询提出测评企业产品力高低应有四项要素:市场占有率(首要指标),销售利润率(反映产品溢价力),销售去化率(反映产品适销程度),产品标准化水平(反映产品成熟度)。他认为,任何一家房企都可以拿以上四要素去给企业产品做个体检。

  宋延庆认为,国内真正实现实现房地产产品创新从“从0到1”的,当属万达旅游城与泰禾院子系最为典型。

  进入楼市下半场,宋延庆提出唯有持规模论与特色论发展策略的房企才能拥有一片天地。闽系企业泰禾正是借“院子”系差异化产品闯了出来。“如果说在众多房地产企业当中,谁家能纯粹地拥有产品IP的,那一定是泰禾”,泰禾集团副总裁沈力男认为,“院子”系产品IP已然从企业符号、产品线符号,到如今上升为一个行业符号。

  “泰禾院子系产品对行业,甚至对中国整个中式建筑形态是有带动作用的,这一点我们并不妄言。业内的跟风最能说明问题,甚至在北京一度有种说法:高档楼盘如果不带院、如果推广中不讲新中式、做样板房没有一个偏中式风格,房企是拿不出手的。”沈力男表示,中国院子、北京院子项目的乙方公司被大量其他公司所用。当前,泰禾院子系产品设计注册了专利。

  为什么泰禾能形成自己的产品IP?

  其一,院子系产品符号清晰,形态差异化明显。产品建筑的三大元素契合中国传统,比如光耀门庭文化语境的“门头”;院子系产品最典型的围合性特征“院落”;由于围合在社区内部形成的独特“街巷体系”,将此三大元素固化为产品内核,这在国内房企主推产品线当中独竖一帜。

  而其他业内的一些高端产品线,产品形态并不固定,企业命名为一条产品线,但其中有大平层、别墅等多种类型的产品形态,对于形成产品独特IP而言,某种程度上并不足够纯粹。

  其二,独特产品线营造出的文化参与感。院子系主打三街五巷八坊,每个产品都有自己的主题。从巷细节看,比如在流云巷,门口就有流云碑,地上有流云纹与之相呼应,地方属性感很强。“到了这个地方,你是一片云,就飘回家了。”同样,产品中的八坊是以植物为主题,过去客户选房重在选位置、大小、户型朝向等,现在购房者变成了选“芳邻”——选杏花为便与杏花为邻,选梨花便与梨花为伴。

  再则,院子系产品个人的文化参与感很强。门头匾额业主可以自己来定制,这种产品文化参与感前所未有。在产品街巷一路走下去观各家牌匾之字,有诸如“王家大院”“李家大院”土豪大气类风格,也有“厚德载富”、“小天使草堂”等妙趣横生的派别,业主的人生态度通过产品映射了出来。

  其三,“十年磨一院”,泰禾最早从运河岸上的院子开始打磨产品,到如今“院子系”作为一种产品线形态已经可以走出去,进行“产品输出”,比如与北科建合作的丽春湖院子。泰禾用3年多的时间已做出了20多个院子。
  虽然院子系产品只占到泰禾存量货值的三分之一,也并非是企业其仅有的一条产品线,但泰禾却用院子系产品撬动市场取得巨大成功。对于新切入城市,泰禾都在很积极地在现有地块主推院子系产品。而要达到泰禾全面布局全国“十四城二十二院”目标,以及为了很快进行企业品牌落地,独特的产品线成为了一支开路先锋。
  同样,有参照迪士尼模式,且体量在一平方公里以上的巨无霸型商业万达城系列。万达城系如今虽已“嫁与”融创,但作为万达第四代产品,早期公司对其产品的核心模块定位思路还是非常清晰,也算是为现在寻个好“婆家”打了一定的基础。最早万达针对产品配比有一个公式——万达城=15 万平米左右单体万达购物中心 +10万平米的创意休闲街区+10 万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2 个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群(2家星级酒店和3家以上经济型酒店)+20万平米以上写字楼。

  正如文前我们提到衡量企业产品力重要指标市场占有率、以及销售去化速度等,好的产品必定要以市场扎实的成交数据为褒奖。
  2015年泰禾中国院子产品位列亚洲十大超级豪宅排行榜第二位,仅次于中国香港的TWELVE PEAKS别墅项目。同年,泰禾的北京院子也获得北京与中国别墅销冠。

  中式产品在当前的确大行其道。据明源研究院相关表述,绿城集团的桃李春风、十里风荷、柳岸晓风等项目新品推出后,基本摒弃了传统营销渠道,只在微信上发布产品介绍而已,最后仍是一房难求。这当然也是产品与口碑的力量。

  因为过份看淡营销市场打法,绿城的营销一度被人诟病。去年7月,宋卫平在绿城经营会议上曾表态——我最恨销售,销售!销售!!……是野兽!

  据悉,新组建的蓝城集团确实没有销售部,重组后的绿城也撤掉单纯的销售部,最终以“生活服务部”取而代之将“销售溶解于服务”,至于怎么溶解、如何服务?宋卫平的原话是:“住得舒服的房子谁不要?”

  产品的巨大威力是真金白银,影响深远。宋延庆对此,曾建议企业为自我设“线”:确保今后开发项目都能预期租/售出去,而不再新增库存,这是企业发展底线;能获得与行业平均利润率相当的投资收益,仅是企业的中位线;最终在产品上将其他企业甩出三条街,从而在乱局中脱颖而出,实现更快更好发展,才是企业要紧盯着的天际线。

  十大标杆房企品线TOP10
序号 企业 评分
1 万达 96
2 中海 94
3 世茂 92
4 恒大 88
5 保利 86
5 万科 86
6 碧桂园 85
7 富力 83
8 雅居乐 82
8 绿城 82
 
9 华侨城 80
9 华润 80
10 方兴 78


  来源:兰德咨询

  排名测评方法说明:公司先设定测评指标,包括产品系列的项目数量、开发规模和销售业绩、知名度、产品领先性、标准化程度等,然后再设定各项指标的权重值。评分时,每项指标按百分制分别评分,再折算成最终得分,最后按得分高低自然排序得出了最终排名。

  产品线必要的“技术性分析”

  凡是不以持续创造利润为导向的企业经营似乎都是“耍流氓”;产品主义者绿城难逃被收购命运,从经营层面看,无疑是一场悲剧;但绿城把每个产品当成作品而非商品去雕琢,其对土地价值、客户利益的尊崇之心却又是成功的。

  有没有一种可能让利润和匠心两者保持一种良性平衡?

  兰德咨询在长期跟踪行业企业产品开发情况,并自建涵盖 200家企业产品线资料的 200538 数据库(包括200家典型房企,5 大品类,38项业绩指标)。用严谨的“工科男”思维指出——推行产品线是提高产品竞争力和实现业绩速增最有效的一条光明大道。

  产品线让企业周转更“快”

  绿地集团董事长张玉良曾这样解释高周转:“有人1000亿的现金流,两年转一次,一年是 500 亿;我 500亿的现金流,一年转四次,是 2000 亿——你说谁资金紧张?我们是在流动性和运营效率上下功夫,解决现金流问题。”
  因此,地产开发,时间就是利息,时间就是金钱。

  大量事实证明,推行产品线开发可加快周转速度。在传统差异化开发模式下,项目开发节奏难掌控,方案与设计来回反复,成本难以控制;而标准化产品线开发,可以实现快速定位、快速决策、快速设计、快速开工,快速开盘,快速实现现金流回正,为企业赢得时间就是赢得真金白银。

  兰德咨询对每个产品线咨询项目都进行成效跟踪验证。测评结果显示,在推行产品系列化、标准化后,一般项目均可实现 2~5 个月开工,6~9 个月开盘,10~15个月实现股东资本金回收——即使施工周期不缩减,项目开发周期通常也能缩短3~6 个月。

  为什么高周转模式能成为企业发展主流?这缘于一个盈利模型/公式:M=S×f。M 是指企业投资回报,即企业终极目标——利润,S是指销售额或企业规模,f是指收益率。实现 M 最大化有两条途径:一是做大 S(规模);二是提高f,即企业做优做强。

  S(规模)是客观存在,主要取决于企业资金量。因此中小企业很难追赶上万科、保利、中海、恒大等“大块头”。那中小企业怎么办?只能尽快做大规模,扩大S 值,只能走高周转做大规模之路。

  此外,针对收益率f,是f1利润率、f2周转率和f3杠杆率(权益乘数)“三率”连乘结果。即 f=f1×f2×f3。当前,市场平均利润率f1大约每年以1%速度持续下滑,而土地、资金成本高企,股东资本金的杠杆率f3也是越来越低的。企业唯有拼命奔跑,提高速度,加快周转,夺得收益率。

  一位业内人士曾表示,2016年是房地产市场大年,全国实现了约12万亿销售规模,即使撇去水份,整体规模也有8万亿体量,因此企业没有规模绝对没有江湖地位。现在政策调控,前50强、30强企业还小有增长,小开发商几乎零增长。之前我们讲强者恒强,弱者恒弱,现在的江湖是强者恒强,弱者消亡。

  泰禾集团沈力男表示,公司产品最早从北上广深一线城市切入,存在高品质、高溢价、高周转可能性。只要项目抓住1000万~3000万、3000万~5000万两大波段的改善型客群,高周转没有问题。“作为中型企业,我们有动能要在规模要往上冲。冲上去的路径我们是追求差异化特色”。

  当然,高周转限于资金有限、资金成本较高情况下,还想实现规模扩张的需求。假设企业资金充裕,且成本很低,高周转并不是必选面。这也是外资企业不太选择高周转模式,而内资房企坚持走高周转之路的根本原因。

  产品线从根本上降低开发成本

  因为产品线随之而来的“快”,对企业最直接成效是能降低几个月的薪资支出和资金成本。仅以资金成本为例。假设土地成本是 10亿元,资金成本(负债息率)按 10%,那么每天资金成本就是27 万元。假设推行产品线开发后项目周期缩短了5个月,仅资金成本就能降低四千多万元。

  此外,还有一个直接成效,即降低设计费用。兰德咨询成效跟踪结果显示,在客户实施产品标准化后,因为有了设计标准,设计费用至少能降低 20%,有的企业甚至能降低三分之一以上。

  因为产品线纳入,部品标准化后,企业能够实现集采,所以部品材料采购价格也会较大幅度下降。更重要的是,推行产品线开发意味着产品模式成熟,而成熟产品模式有利于控制或降低拿地价格,还能有效预防定位偏差,从而降低营销费用。

  时至今日,许多企业仍将控制成本着力点放在如何优化成本管理流程,如何压缩“乙方”费用上,但事实证明,成效并不明显,原因是没有触及根本。只有标本兼治,才能真正降低企业开发成本。

  产品线可大幅提升投资收益率

  因为推行产品线开发可提高利润率和周转率,即使在杠杆率不变的情况下,也可提高收益率f。而事实上,在前期成本支出下降、周转率提高后,股东资本金的杠杆倍数肯定要提高。

  据兰德咨询测算,在惯常开发模式下,因为土地成本接近30%~40%,再加上前期投入,杠杆率约为2倍,但在产品线推行的高周转模式下,杠杆率可提高到 3倍以上,有的企业能做到5~8 倍,甚至 10 倍以上。兰德曾以 f=f1×f2×f3(收益率f,f1利润率、f2周转率、f3杠杆率)公式对比周转加快后,企业收益的惊人变化。

  假设两个项目规模、成本、售价都相同,项目利润率均为20%。如果项目A的投资回收期是3年,另一个项目是 4年,则周转率 f2分别是0.33 和0.25;假设两个项目的杠杆率f3 分别是 3 和 2 倍,那么两家企业投资收益率f分别是:

  A 项目 f=f1×f2×f3=20%×0.33×3=20%

  B 项目 f=f1×f2×f3=20%×0.25×2=10%

  最后结果,企业投资收益率相差整整一倍!兰德咨询公司在相关报告中指出,这只是推算项目企业的投资收益率IRR。如果推算股东资本金投资收益率ROIC,相差会更大。这也是为什么不同企业收益率高低相差几倍的根源所在。

  产品线有利于品牌聚焦与美誉度提升

  显然,正如万达广场、中粮大悦城、泰禾院子等知名项目为企业带来品牌落地极大优势一样。差异化的产品线有利于房企集中宣传火力策划传播,同时人无我有的个性化,使品牌辨识度在各种渠道有很大提升。

  同时,一个优秀的产品线将撬动整个房地产企业其他产品线的知名度、美誉度,起到四两拔千金之功效。

  产品线还可减少管理犯错

  无论是一线标杆企业、中型企业,尤其是三四线城市的中小企业,都普遍存在基层员工专业经验、能力不强情况。传统方法是人员更迭、培训、以老带新等。

  推行标准化,包括制度标准化(特别是工作指引和标准化的作业模板)和产品标准化。如果产品模式和产品标准清晰,那么项目定位、设计等管理工作都会变得简单,减少了员工试错代价和犯错可能性。这在一定程度弱化人员经验不足、能力不强的问题,提高企业运行效率。

  产品线可快速提升产品竞争力

  标准化产品,都是从创新产品升级转化而成,没有哪家企业愚蠢到轻率复制未经成功检验的创新产品。而不断地进行产品推陈出新能一定程度上提高产品附加值和利润率。

  当创新产品升级转化为标准化产品线后,正如前文分析,不仅能降低成本,还能提高利润率f1、周转率f2和杠杆率f3,因此,在面对竞品项目时,企业的成本优势、利润优势和调价优势全部综合成为产品力的领先优势!

  兰德咨询曾为一家标杆房企做过《2020 市场增量研究》课题。报告基于对人口结构、城市化率、户套比、人均居住面积等指标分析,得出“我国商品房市场约在2018年前后触顶,随后转入下行期”的结论。

  兰德预测,市场触顶下行,并非断崖式快速缩减。包括市场触顶前几年,预计行业“白银时代”将会持续 15 年左右——到 2020 年前后,我国房地产市场将彻底告别高增长期,进入到漫漫成熟期。

  如果预测成真,则意味着真正留给企业的韬光养晦的时间仅三年左右。如果此间,企业未能做大做强,不仅辜负了“青春成长好时光”,还很有可能彻底出局。而企业要做大做强,在资金有限情况下,肯定还得坚守产品线标准化,固守实现高增长所依赖的高周转。

  如何打造产品力这个金刚钻?

  从 2008 年开始,兰德咨询开始为房企提供“产品解决方案”,针对50多家房企一线案例,公司将调研和咨询过程中发现的房地产产品问题提炼了出来。公司对此指出,即使是标杆企业也无一例外地存在相关产品规划等认识执行的缺失。

  调查显示,90% 的房企都在产品战略层面,产品定位方面,产品系列化、标准化方面,以及产品设计管理方面四个方向,共30个细节上存在诸多症结,只是每家企业严重程度不同而已。

  由于篇幅有限,我们不一一列举,但调查表明,即使是现在,很多企业对自己尚未有明确的产品定位,产品结构不合理不仅造成拿地盲目,且现金流非最优的;产品缺乏竞争力,辨识度低;想改善产品系列,却又老虎吃天无法下手等等不一而足。

  在调查中,兰德公司惊讶于自己的发现,许多企业在项目定位阶段所花费时间太长了:从拿地到方案短者三个月,长则半年——效率极低!公司测算按 12% 资金成本计算,每延迟一个月所增加成本就相当于土地款的1% !这仅仅是众多问题当中的一个小细节而已。

  “一个公司一个样,企业先把方法论搞清楚”。那么房企应该如何提升自我产品力,打造金刚钻?兰德报告提出两个途径:产品创新+ 产品线开发。

  产品创新:先小步,再大步

  有一次,碧桂园董事长杨国强在考察自家旗下一家酒店发现卫生间有异味问题,这种问题总是极其难缠。这位建筑包工头出身的地产大佬亲自操刀设计新地漏。最终历时1个多月和6次修改,杨氏新地漏在工厂建模试产,最终新地漏不仅彻底解决卫生间异味问题,还捎手顺带帮企业省去60%成本……

  事实证明,创新是提高产品溢价的有效途径。这些年来,产品生命周期更新要求、外部竞争压力、企业内部更新动能,都在推动地产产品加快迭代创新。

  兰德公司提出,房地产产品创新主要有两个方向:

  其一,产品线“从0到1”的创新,即研发一个新的产品线,例如万达的新一代产品“万达城”,绿地的超高层“绿地中心系”,泰禾的“院子系”等。单一项目或单一产品创新是激烈竞争中所必需的“比较优势”,磨砺好新的产品线极有可能帮助企业在市场中异军突起。而更为聪明的企业管理者,则更善于将创新转化,把单一项目或产品变经化进一步固化,转化为产品线创新从而大规模展开,形成产品声势。

  其二,单一产品的创新与升级,这是创新的小步快走。例如户型创新、外立面创新、边界景观创新等,主要侧重于针对既有项目或现有产品的设计优化、微创新和升级,总的意思正如新生代产品苹果 7Plus总要比上一代产品更better。

  知易行难。除非企业有高度敏锐市场把控力和快速高效的研发创新力,能做到从0到1的独创立新是很难。宋延庆指出,现实中普遍存在的情况是,绝大多数房地产企业只有设计部门,还没有分立产品研发部门,而且所谓的创新只能算是设计优化,难以称得上独创立新。他建议,企业产品创新,先从微创新小步开始启动,每几年再推出一个大创新。

  本文截稿之前,被戏称为“院子宗师”的泰禾正式推出“神户型”,正如螺蛳壳里做道场,企业在85平米的极小别墅内,设计出4个卧室,4个卫浴间,3个院子,2个车位!这是泰禾在之前大院系产品基础上研发创新出的全新产品系列——“小院系”。首批中式小院,主打约85平方米和125平方米户型,将在杭州、上海两个城市的3个项目中同步推出。据悉,这种小院产品,对总价“极其克制”。据企业官方表示,这种院墅,首次在杭州推出55套房源,开盘三天内已被一抢而空。

  可以想象80多平米即使放在公寓,也是“刚需”户型。而如何将这样的面积做出墅院,设计师几乎要把想像力用到了极致。据悉,当年杭州的绿城桃李春风也做过类似户型,但当时产品只有地上一层,没做地下室,也做出了两室两厅两卫产品,令人震慑。而此次泰禾的大城小院,做出了地上两层,还带地下室的产品。

  显然,从针对富豪阶层的大院再到更为普罗大众的小院,这种小院产品正是企业第一类相对较难的产品线创新。泰禾认为,院子系产品也在发展,小院是在丰富院子系的后端产品。沈力男指出,即使是这种微缩型院子系产品,也涵纳了院子系产品三大元素:门坊、院落、街巷。这种产品坚守首先是产品线标准化诉求,其次是为突出项目相对围合最大特点,给业主最大可能的一个独立空间。

  产品要传承要创新。为什么中式产品并没那么容易创新?泰禾设计师经历了这样的一个过程。最早一提中式产品,便有两大派别,一类是紫禁城那般大红大紫,到处是飞檐斗拱的传统建筑细节,如果将这些用在居住形态上,不仅有泛滥之嫌,还有压迫感;还有一类是中式民居类,徽派闽派等,粉墙黛瓦,这种设计又很难体现高端产品的价值感。最终,在市场不断演练中,泰禾选择了现在的产品形态,沈力男指出,泰禾的创新秉持一代著名建筑大师梁思诚的精髓:中而不古,西而不洋。

  以上是泰禾产品线上的创新,而对于业内房企“苦行僧”碧桂园而言,能一路靠极速快周转同时又要保证产品竞争力而做到3000亿,是辛苦钱。

  2017年,碧桂园花费多年潜心研发的新技术SSGF工法在广东东莞茶山碧桂园首度使用。据说,碧桂园从老板杨国强到彼时总裁莫斌都非常重视,数次亲临现场或是为之专题开会。这一技术将使用工厂化生产的铝合金模具取代了以往现场制作的木模板,新的12种建造技术做出的毛坯房,客户看了均匀、清晰、精细的更像精装房,令人大开眼界。

  碧桂园一位高管在今年去另一家兄弟单位做内部分享时指出,“现在碧做溢价做的很厉害。”今天的碧桂园已经远远告别了卖白菜的时代,正在开始“劳斯莱斯”的高端产品路线的策略。碧桂园在三四线的产品一定也要打造当地最高端的。据其透露,广州东莞,很多碧桂园项目紧邻保利、万科的竞品项目,但都比他们卖的贵。他提出“我希望大家一定要去看我们的新项目。”

  不得不提,碧桂园的所有产品创新迭代是建设立在极速高周转之上。碧桂园700个项目全国同步开花,从拿地到开盘时间,仅仅需要5个月,控成本又要保持品质……而这一切必须是靠机制、靠体系、靠创新去确保如此众多的项目快开、快建、快销不出问题。因此,碧桂园产品力是一套体系的力量,是速度更快,品质更好,成本更低,销售更快的集合!从这个角度来讲,碧桂园的产品管控力是过硬的。
  近年来,不少房企开始调整产品战略、产品策略,或进行整体产品结构调整。总体分为两大类,一类是以绿城、旭辉、蓝光等房企为代表的产品线调整,更多侧重于企业整体层面对于产品结构、产品线增加或减少。另一类是以中海、万科、正荣为代表的,更多侧重于企业对于现有产品创新、微创新或者改造升级。

  有一个显著性潮流,由于企业利润增长、追求高溢价的内生需求在推动企业增加中高端产品线比例。除了绿城产品高端比例“变小调整”之外,一些原来主打刚需产品的企业正在进攻中高端住宅市场,进一步完善高端改善产品线,如刚需王蓝光地产凭借COCO系列产品的小户型获得了客户群基础,现如今一直努力在走双核心产品线格局。

  蓝光从提出首改产品“金悦系”系列过渡试水,再到开发蓝光1881公馆、蓝光观岭国际社区等高端产品均有尝试,但均不成体系。2015年10月蓝光举行全新产品品牌发布,推出蓝光雍锦系高端产品线。当然,作为有着刚需标签的一家房企,高端产品如何最终能上客户接受,还是需要在市场中拿作品说话。
  据不完统计,现有企业产品第二大类别的升级与创新方向主打三方面:一是向产业链的后端发展,二是与移动互联网结合,三是融入主题模式。当然,以上并非是对产品再造,而是通过对微创新,提升产品的附加价值,目前来看,多数产品升级为企业试水行为。因此,我们不得不感慨产品创新想说爱你真的没有那么容易!

  针对产品创新,兰德总裁宋延庆指出,企业要在创新机制上自己多琢磨,建立自己的“研发实验舱”。他提出好的房企产品创新机制是,公司本部设立两个部门:产品研发部和设计管理部。前者主责研发创新,公司在本级预算中单列“研发费”科目(每年按营收的一定比例预算出研发费用),并予以资金保障。
  产品研发部门的核心职能是,日常积累一批研发创新成果,供设计管理部门试点或推广应用。设计管理部门的核心职能是项目的设计管理。另外,企业在战略层面上,具体来说,在产业链战略上,可以考虑成立企业研究院或设计院,或参股、收购一家设计公司。

  遗憾的是,绝大多数企业并没有形成这种机制和战略安排。通常企业的做法是,获取一个项目后,先进行项目定位和策划,再委托设计单位做方案和施工图。期间要召开多次讨论会、评审会——从拿地到开工,短则六个月,长则拖出一年以上时间。而这一过程,万科、恒大、龙湖等一线标杆企业通常仅需三、四个月,到第八、九个月时,就开盘销售了,而一般企业可能还没开工呢!

  宋延庆指出,切不可小视这几个月时间差。假设项目获取费用是 10 亿元,按 10% 行业平均负债息率计算,每天资金成本就是 27 万元,100 天就是 2700 多万元。在所谓讨论优化、创新或追求完美过程中,2700 万资金成本就悄然增加了。

  更为遗憾的是,房企设计部门大都陷于技术问题,而缺乏大成本意识;过于注重设计成本控制,而轻视了资金成本控制。影响房企成本和利润的两大因素的土地成本和资金成本,而不是设计费用和工程费用。

  简言之,专家的意见通俗来讲,就是快别抠索乙方的那些费用了!宋延庆指出,事实证明设计费用、工程费用、营销费用等已无压缩余地了。如果过度控制,甚至可能得不偿失。以设计费用为例,假设压缩 200 万元的设计费,如果修改一稿时间是15天,仅增加的资金成本可能就远远高于200 万元。建议房企尽快转变成本控制重点,通过模式先导(即产品线模式)获得低价土地,通过快速周转降低资金成本!

  产品线开发:条条大路均可通罗马

  提高产品竞争力的第二个途径是产品线开发。产品线开发的重要性,我们在本文中篇曾摊开来做过条分缕析。一家公司产品定位和产品结构不同,对企业业绩影响非同凡响。比如,绿城、万科和恒大均是全产品线覆盖的企业,但因为产品定位、产品结构不同,销售额增长可能就会大相径庭。
  兰德咨询的研究结果是,业绩增速快慢,关键取决于公司主“供”产品是否与市场上主“需”产品匹配。近两年,改善占需求主流,刚需产品为主体的企业没跟上市场节拍,就要吃亏。总的是,不管别人卖什么卖得怎样,只要您的产品是符合市场主流需求的适销好产品,就一定能实现业绩持续快速增长。

  适销对路的产品有多么重要?我们不得不再一次拽出绿城的例子。

  绿城最大问题是产品结构问题,高端住宅一度占到企业产品50%以上。万科曾经做过内部研究,在中国卖的最好的是90、110平方米的中端产品。而一直死守高端的绿城在每一次政策调控时,都置自身于“to be or not to be” 生死边缘。绿城的重要操盘者寿柏年曾做过深刻反思,“以前规模小的时候可以只做金字塔尖项目,而规模变大,我们其实应该往下走,做性价比高的房子”。

  如今,绿城终于改变了产品结构策略,针对开发单价高、总价高、开发成本高的“三高”产品进行有效控制,使得其产品消费群体扩大。例如绿城进入昆明首个项目绿城春江明月,以100平米以上大户型为主,同时也有81平米小户型公寓,价格区间12000~15500元/平方米,面向既有经济基础又有换房需求的改善群体。产品策略调整后的绿城,在2016年实现销售业绩和利润的双飙升,我们也就不必大惊小怪了。
  适销对路的产品有多么重要?大量事实证明,没有成本优势和降价空间的,向市场持续供应大量新品,即使亏本卖也未必奏效,最终极有可能因为过时变成很难卖出去“积压品”。

  如果有 10%、20%的长期积压会怎样?据兰德咨询统计,过去四年,上市房企平均毛利率和净利润率年均降幅约2.5% 和1%,其中平均净利润率已几近10%。在负息率约 10%情况下,项目交付后仍有10%的房子卖不出去,就意味着要吃掉整个项目的利润;如果有20%~30%房子积压,意味着项目必须以邻为壑坑掉其他项目利润,甚至导致公司资金链断裂,全体关门大吉。

  兰德指出,在巨量潜在供应持续入市的情况下,行业整体供过于求局面必将会越来越严重。或许今后的常态是,三分之一好卖,三分之一不好卖,三分之一卖不出去!

  如此这般,针对房企产品力,能否有一个全面通吃、屡试不爽的灵丹妙方?显然这无异于缘木求鱼,痴人呓语。每家企业资源禀赋与发展发向不同,因此家家都应该有自己不同的产品方法论,这也就是为什么兰德公司在服务过程中,强调必须one on one对象性了。

  但是,基于对市场上高溢价、高周转项目全面分析,针对房地产产品的未来发展趋势,兰德公司提出了四大方向特征,仅供参照。

  其一,产品不断细分化,多功能复合产品将大行其道。

  观察显示,近年来专注于细分市场、细分产品,并具有一定产品竞争力和专业优势企业,业绩增速普遍较快。例如万达、碧桂园、华夏幸福、当代置业、朗诗地产等企业。近几年来,根据兰德咨询服务过的新中式别墅、山居墅、物流地产、养老地产、养心地产、总部基地、金融型写字楼等细分产品类咨询结果显示,这种小众化细分产品,业绩增速也普遍较快。

  宋延庆特别指出,中小房企不必追求均好性与大企业在市场中碰硬,只要在一两点上有自己的“绝招”,就能足以支撑上百亿、数百亿的销售额。这个“绝招”就是自己的“金刚钻”。

  其二,产品科技化将迎合物联网时代的到来。

  提到科技化,我们大都会想到智能、生态、节能、恒温、恒湿、恒氧等。兰德曾在做“绿色地产战略专题研究”时统计发现,业内明确提出“绿色地产战略”的房企有20多家。一般认为,绿色、生态、隔热、隔音等均属于建筑科技范畴,所以科技化一词涵盖了以上从多相关概念。

  如果说生态、节能还是时下少数楼盘卖点,那么在不久将来,这些都可能成为“标配”,就像适老化、智慧社区也将成为产品“标配”一样。2014年,兰德曾为某绿色地产公司做过不同售价、不同项目成本等级和部品配置标准。公司判断,如果这类企业能把相关技术升级为产品标准,今后企业定位可能不仅只是房地产开发商,有可能转型为输出品牌和技术的行业服务商。

  以现在苟日新,日日新的科技进步速度,或许在不久,融合智能手机、智能家居的物联网概念将会成为房地产产品新卖点。物联网时代必将到来,现在是不是该有所准备?

  其三,产品走向精细化,粗制滥造的产品不可能有市场。

  兰德曾分析十多家房企客户库存明细,发现有超过 30% 库存是地价高、房价高的低劣产品,还有空置率高、很难卖出去的商业、车位等。精细化,是供需逆转、优胜劣汰的必然结果。所谓精细化,包括性能精细化、设计精细化、工艺精细化等。

  其四,产品标准化,成为房企做大做强必由之路。

  有些企业片面地认为,标准化难以体现项目特色,与创新精神相悖,是企业偷懒、对客户不负责任。事实上,产品标准化是对创新的转化和固化。企业不仅应具有一定产品创新能力,更应该有把创新产品转化为成熟产品,再把成熟产品转化为标准化产品的落地能力。

  很多企业所宣称的产品差异化,仅指与其他企业相比的产品特色,而在内部,特别在是同一产品系列下的不同项目中,反而是标准化。这恰恰是兰德咨询最为所推崇和践行的产品模式(如万达城、泰禾院子系等)。

  金地集团产品管理部总经理祝峥曾表示,标准化更加有效规避量产瑕疵问题。对一家布局20个城市、有超过200个项目的企业,标准化在为公司的产品品质保驾护航,这恰是对客户负责的表现。

  宋延庆是产品标准化极力推行者,在兰德每年必出的《房地产产品线绿皮书》中,他曾形象地表述——天安门广场,在国歌奏响第一个音符时,擎旗手以优美的动作将国旗展开抛出,直到国歌的最后一个音符终止,都是2分07秒,国旗也准时到达30米高旗杆顶端。整个过程标准化程度极高,欣赏性极强。房地产又何尝不是如此、不应如此呢?

  曾准确预测“2015-2017年改善型市场将会爆发”后,宋延庆再出预言,2018-2020年刚需又会占领市场主流。而这次刚需并不是2011-2014年的复制翻版,而是以90后为主力客群,是公共空间、户型功能等方面有更具变化性的“刚需2.0”时代。

  他指出,2018年这个行情可能也是行业最后一波大市, 也是某些房企最后的“上车机会”。他预测此次大市,销售额和面积甚至会高于2016年,且这波行情更多寄望于三四线城市楼市的雄起。要想享受到2018年的好行情,前提是房企在2017年能不能做好土地和产品准备。不知道有些房企准备好了吗?

  他建议“有些既弥补不了短板,又没长板的房企,干脆找个人嫁了算了。”
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